Op vrijdagmiddag kreeg Jos te horen dat de verzekeringsmaatschappij waar hij werkte ingrijpend ging reorganiseren. Een efficiencyslag, zoals de directeur het formuleerde in zijn toespraak in het bedrijfsrestaurant. Afdelingen werden samengevoegd en er werd aan een programma van kostenbesparende ontwikkelingen gewerkt. Daarnaast ontkwam het bedrijf er niet aan om afscheid te nemen van 10% van de medewerkers. Met behulp van een PowerPoint presentatie liet de directeur de doelstellingen in cijfers zien. De meesten van de 148 aanwezige medewerkers zaten er verslagen bij en een klein aantal mondige collega’s probeerde antwoord te krijgen op de eerste prangende vragen die opkwamen. De directeur probeerde zo goed en kwaad als mogelijk antwoord te geven. Maar eigenlijk werden zijn goed bedoelde antwoorden gesmoord in de deken van schrik en onzekerheid die neergedaald was op de medewerkers.
Gedwongen verandering = weerstand
Elke verandering of reorganisatie heeft impact op de psyche van mensen en als het gaat om een gedwongen verandering roept deze altijd weerstand op. Mensen, in dit geval medewerkers, willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Daarom moeten zij eerst begrijpen waarom het belangrijk is om een andere koers te varen, wat de sense of urgency is. Managers steken meestal meer energie in het verkopen van de oplossing in plaats van het probleem. Maar medewerkers lopen niet warm voor oplossingen als ze niet weten wat het probleem is. Sla die stap dus niet over.
Loslaten om te veranderen
Een verandering betekent afscheid nemen van een vertrouwde manier van werken, van een werkplek of collega’s. Voordat je aan iets nieuws kunt beginnen, moet je het oude loslaten. Mensen bieden weerstand tegen het loslaten van een vertrouwde situatie en niet tegen de verandering zelf. Daarom is het belangrijk om te analyseren wie er iets te verliezen heeft met de verandering. Uiteraard kun je dat pas doen als je in kaart hebt gebracht met welk gedrag medewerkers moeten stoppen en waar ze mee moeten beginnen. Wees hier specifiek in zodat ze begrijpen wat er bedoeld wordt. En praat vervolgens met hen. Vraag waar ze moeite mee hebben. Maar doe dat op de juiste manier. De kans is groter dat je erachter komt waarom iets niet gebeurt als je vraagt: ‘Welke problemen heb je hiermee’ in plaats van ‘Waarom doe je dit niet? Bij de laatste vraag voelt een medewerker zich eerder aangevallen en schiet hij in de verdediging.
De directeur van de verzekeringsmaatschappij waar Jos werkt had zich goed voorbereid maar realiseerde zich niet wat voor emotionele impact zijn boodschap had. Daarnaast had hij de bijeenkomst waarschijnlijk bewust vlak voor het weekend gepland in de veronderstelling dat het nieuws in het weekend kon bezinken. Medewerkers blijven dan wel met allemaal vragen zitten die na een nacht slapen zijn opgekomen. Plan de bijeenkomst daarom op een andere middag en kondig direct aan dat medewerkers de volgende ochtend een teamoverleg met hun manager hebben. Medewerkers kunnen dan met hun direct leidinggevende bespreken wat er voor hen gaat veranderen.
Een zorgvuldige manier van communicatie kan weerstand voorkomen of verkleinen en ervoor zorgen dat veranderingen sneller succesvol zijn.
